Anatomía de la firma consultora

Traducción (libre y rápida) de La anatomía de la Firma Consultora de David Maister.

La estructura y la gestión de empresas de consultoría es impulsada principalmente por dos factores principales: el grado de personalización en las actividades o servicios que ofrece la empresa y el grado de interacción “cara a cara” con el cliente. Ambas características (personalización y contacto con el cliente) hacen que el valor de la empresa, a menudo, se vincule menos a las propiedades de la empresa y más a los talentos específicos de su gente.

Por ello, la firma consultora debe competir activamente en dos mercados al mismo tiempo: el mercado de “salida” de sus servicios, y el mercado de “entrada” para sus recursos productivos, la mano de obra profesional. Es la necesidad de equilibrar las demandas a menudo contradictorias y las limitaciones impuestas por estos dos mercados que crea el desafío especial de la estructuración y la gestión de la empresa de consultoría.

Estructura y apalancamiento

La empresa de consultoría puede ser vista como la encarnación moderna de la tienda del artesano medieval, con sus aprendices, oficiales y maestros artesanos. Los primeros años en la asociación de una persona con una empresa de consultoría están, de hecho, por lo general vistos como un aprendizaje, entre el tercer y cuarto año los artesanos mayores ejecutan el trabajo duro con la ayuda de los jóvenes, enseñándoles su oficio.

Cada proyecto (y por lo tanto todas las empresas de consultoría) tienen su propia combinación adecuada de los tres tipos de personas. Por tradición, estos son llamados “finders, minders and grinders”. Esto se refiere a las tres actividades principales que componen el trabajo de consultoría.

Buscadores (Finders), por lo general el nivel más alto, son responsables de traer negocios, determinación del alcance y diseño de los proyectos, y la participación en las relaciones con los clientes de alto nivel necesarias durante el trabajo. La principal responsabilidad de los cuidadores (minders) es la gestión de los proyectos y el equipo de personas que trabajan en él. Molinos (Grinders), el nivel más bajo, realizan tareas de análisis. Naturalmente, se trata de una estructura idealizada y depende de cada empresa.

Foto: Thomas Hawk – thomashawk.com

La forma requerida de la organización (la combinación relativa de jóvenes, el personal de nivel medio y experimentados o veteranos) se describe generalmente como su estructura de apalancamiento, y está determinada principalmente por los requisitos (o mezcla) de habilidades.

Obtener la estructura de apalancamiento adecuada es la clave para el éxito de la empresa consultora. Si una empresa pone una mezcla en el cliente que requiere más jóvenes, y menos de la tercera edad, a las personas de mayor precio se terminan realizando tareas de menor valor (probablemente en tasas más bajas), y habrá una sub utilización de personal de alto nivel. La firma hará menos dinero de lo que debería estar haciendo. El problema opuesto no es menos real. Si una empresa pone en el trabajo que tiene requisitos de formación de un mayor porcentaje de personas mayores y un menor porcentaje de jóvenes, las consecuencias serán (por lo menos) igualmente adversas: un déficit de personal cualificado para llevar a cabo las tareas y el riesgo consiguiente de calidad. La coincidencia de las habilidades requeridas por el trabajo es fundamental para mantener la empresa en equilibrio.

Apalancamiento y el mercado de personas

La conexión entre la estructura de apalancamiento de la empresa y el mercado de personas se puede capturar en una sola frase: la gente no se une a la consultoría por el empleo, se une por la carrera. Ellos tienen fuertes expectativas de progresar a través de la organización, en algún ritmo acordado (explícita o implícitamente) por adelantado.

Si bien el ritmo de progreso no puede ser rígido, tanto para el individuo y la organización en general comparten fuertes expectativas acerca de lo que constituye un plazo razonable de tiempo para cada etapa de la carrera. Las personas que no se promueven dentro de este período buscarán pastos más verdes en otros lugares, ya sea por decisión propia o por sugerencia de la firma.

Pocas empresas ofrecen puestos de carrera en el nivel medio o categorías inferiores. La asociación o la propiedad suele estar restringida a los que alcanzan los más altos niveles. En los últimos años, sin embargo, que se ha visto una escasez de personas o “guerra por el talento”, algunas empresas han experimentado con la oferta de reparto de utilidades, opciones sobre acciones o instrumentos financieros para permitir que aquellos que no están en los más altos niveles participen del éxito de la firma. Esto no ha eliminado la expectativa de que la mayoría del personal continuarán esforzándose para el ascenso a los niveles más altos.

Este sistema de promoción tiene una función de selección esencial para la empresa. No todos los jóvenes profesionales contratados desarrollarán las habilidades de gestión de proyectos y relaciones con los clientes que se requieren en los niveles más altos. Mientras que los buenos procedimientos iniciales de reclutamiento pueden servir para reducir el grado de detección requerido, rara vez pueden eliminar la necesidad de que el proceso de promoción sirva a esta importante función.

El incentivo de promoción está directamente influenciado por dos dimensiones clave: la cantidad normal de tiempo invertido en cada nivel, antes de ser considerado para la promoción y las “posibilidades de lo que es” (la proporción de jóvenes promovidos.) Para cualquier tasa dada de crecimiento, un gran firma apalancada (uno con una alta proporción de jóvenes a las personas mayores) ofrecerá una menor probabilidad de llegar a la cima, ya que hay muchos jóvenes que buscan a subir y relativamente pocas ranuras superiores abriendo. Una empresa menos apalancadas a la misma tasa de crecimiento tendrá que llevar a un mayor porcentaje de sus jóvenes, proporcionando así un mayor incentivo promoción.

Apalancamiento y Rentabilidad

El apalancamiento de una empresa de consultoría es también fundamental para su economía. Las recompensas de la sociedad o la propiedad (los altos niveles de compensación alcanzados por vicepresidentes o socios mayoritarios) vienen sólo en parte de las altas tarifas por hora (o por día) que los mejores profesionales pueden cobrar por su propio tiempo. Una parte significativa de las ganancias se deriva de los excedentes generados por la contratación de personal con un salario determinado y facturar hacia fuera en múltiplos de ese salario. Mediante el aprovechamiento de seniors de alto costo con juniors de bajo costo, la empresa profesional puede bajar su tarifa por hora efectiva y por lo tanto reducir su coste a los clientes al tiempo que genera simultáneamente un beneficio adicional para los socios.

El mercado de los servicios de la empresa determinará las cuotas que puede emplear para un proyecto determinado; sus costos serán determinados por la capacidad de la empresa para prestar el servicio con una mezcla rentable de personas. Si la empresa puede encontrar una manera de prestar sus servicios con la misma calidad con una mayor proporción de jóvenes que de veteranos, será capaz de alcanzar costos de prestación de servicios más bajos. La estructura del equipo del proyecto, por tanto, es un componente importante en la rentabilidad de la empresa.

El mercado del cliente

El grado de contacto con el cliente y la personalización de los servicios varían en cada firma, o incluso, en áreas. Esto define cuatro tipos de práctica profesional, que a los efectos de ejemplificar llamaremos farmacéutico, enfermera, cirujano y sicoterapeuta.

El farmacéutico

Una práctica de Farmacia es una donde el cliente está tratando de comprar un servicio relativamente familiar y no requiere de mucho asesoramiento, consulta o contacto. El cliente quiere el servicio prestado a estrictas normas técnicas a un costo mínimo. Tenga en cuenta que este tipo de práctica se define como un proceso estandarizado realizado con poco, si alguno, contacto con el cliente. Esto no quiere decir que el resultado no puede ser altamente personalizado, simplemente que el proceso a seguir para producir el resultado, está bien especificado.

Si bien este tipo de trabajo es común en la instalación de sistemas y otras empresas de TI, también se puede encontrar en las empresas de estrategia de alto nivel, en los que analiza los componentes de la estructura de costos, cuotas de mercado, posicionamiento competitivo y muchos otros estudios, como algo valioso, ya que pueden ser , han sido altamente estandarizados y puede ser llevado a cabo con rigor y precisión por personal subalterno. El método de la realización de estos análisis no varía de un trabajo a otro.

Los estándares de calidad, en el sentido de “conformidad con las especificaciones”, deben ser altos para este trabajo, ya que el cliente se “traga las pastillas”. Sin embargo, el cliente no requiere que la píldora sea diseñada específicamente para él o ella. El cliente quiere comprar metodologías y procedimientos, no innovación y creatividad.

El cliente está en efecto diciendo: “Tengo un dolor de cabeza, y sé que usted, junto con muchos otros, tiene licencia para dispensar la aspirina. No pierda su tiempo y el mío tratando de convencerme de que es una cirugía cerebral lo que necesito. He hecho esto antes. Quiero aspirina! ¿Cuál es tu mejor precio? “.

La Enfermera

La práctica de enfermería también entrega servicios relativamente familiares (o “maduros”) que no requieren altos niveles de innovación. Sin embargo, se diferencia de la del farmacéutico en la práctica, que el énfasis es no sólo en la capacidad para dispensar la píldora (que todavía puede ser necesario), sino también en la capacidad para aconsejar y guiar al cliente a través del proceso. Esta vez, el cliente quiere ser alimentado y criado: “Ayúdame a entender lo que está pasando; me expliques lo que estás haciendo y por qué; implicarme en la toma de decisiones; me ayudan a entender mis opciones. Quédate conmigo e interactua conmigo durante todo el proceso hasta que todo esto termine.

Necesito un asesor de primera sala, un técnico de la trastienda. La práctica de enfermería se puede distinguir de la práctica de la farmacia por la proporción del tiempo total del proyecto que se gasta en contacto con el cliente. Las prácticas que trabajan en esta área son aquellos en los que el enfoque del consultor es ayudar al cliente y la organización del cliente llegan a sus propias decisiones y conclusiones, en lugar de realizar estudios independientes y la presentación de las recomendaciones del consultor. Esto requiere de habilidades interpersonales y de consulta, además de la capacidad de análisis.

El cirujano de cerebro

El cirujano de cerebro combina altos niveles de personalización, creatividad e innovación con un bajo grado de interacción con el cliente. El cliente busca un profesional que está a la vanguardia de su disciplina, y que puede aportar ideas innovadoras para influir en una asignación única. Aquí, el cliente dice: “Tengo un problema. Sálvame!. No quiero saber los detalles, basta con encontrar la respuesta correcta!. Si me levanto en la mañana, y está todo resuelto, voy a pagar su factura. No voy a regatear el precio, yo estoy tratando de encontrar el proveedor más creativo o técnico superior que pueda. Firmas consultoras colocados aquí tienden a ser consideradas como los principales pensadores, y hacer frente a los problemas únicos,  en las áreas de estrategia, la tecnología o la organización.

El psicoterapeuta (o médico de familia)

Por último, la práctica psicoterapeuta (o médico de familia) es la que el cliente dice: “Otra vez tengo un problema. Esta vez, no quiero que me des la anestesia y me dejas fuera del proceso. Quiero estar íntimamente involucrados en el proceso de resolución de problemas. Lo que realmente estoy tratando de comprar es alguien que puede sentarse conmigo, me ayude a entender por qué mi empresa está cayendo a pedazos, cómo debo diferenciar entre un síntoma y una causa, lo que tengo que tratar y lo que me puedo permitir posponer . Siéntate conmigo y mi equipo ejecutivo y nos ayudan a entender nuestro problema y nuestras opciones “.

Al igual que con el cirujano de cerebro, el énfasis para el psicoterapeuta se trata tanto de diagnóstico creativo, como de la ejecución. En la compra de los servicios de una enfermera o farmacéutico, los clientes saben lo que quieren hacer: que están contratando a alguien para ejecutarlo. Pero con Cirujanos y Psicoterapeutas, los clientes están buscando ayuda para determinar lo que hay que hacer y cómo hacerlo.

Practicantes de psicoterapia se puede encontrar en la mayoría de las empresas de consultoría de alto nivel, ya que muchos proyectos de los clientes contienen un componente de diagnóstico inicial. A excepción de médicos a solas y otras pequeñas empresas, algunas empresas de consultoría gastan todas sus horas facturables en esta actividad.

Las diferencias entre las prácticas

Hay un mercado para los cuatro tipos de proveedores, y todos ellos representan maneras “honorables” de crear valor para los clientes. Sin embargo, los cuatro servicios descritos representan cuatro negocios profundamente diferentes.

Prácticamente todo, desde el marketing a la contratación, los estilos de gestión de la economía, las competencias clave a las trayectorias profesionales y criterios de evaluación del desempeño, varía significativamente dependiendo de qué servicio de la empresa está tratando de proporcionar.

Consideremos, por ejemplo, cómo cada uno de estos proveedores gana dinero. El farmacéutico está en un negocio de pagos sensibles donde la clave del éxito económico radica en encontrar la manera de dispensar la “aspirina” a muy bajo costo (sin comprometer la calidad). Esto significa que el trabajo se realiza con un mínimo de precio elevado tiempo profesional senior y un amplio uso de cualquiera de bajo costo de tiempo (junior) o herramientas de ahorro de tiempo, tales como metodologías, sistemas, plantillas y procedimientos. El farmacéutico está en una baja tasa, de negocios de alto apalancamiento.

La enfermera también tiene que tener bien establecidos los procedimientos, metodologías y herramientas, pero si la enfermera tiene habilidades de consejería superiores, entonces él o ella puede ordenar a tarifas más altas que el farmacéutico. Dado que el cliente está comprando una relación con un “médico de cabecera”, él o ella estará menos inclinado a hacer regateos en el precio y más propensos a pagar un sobreprecio por un consejero que puedan trabajar con confianza.

Sin embargo, ya que gran parte del trabajo es probable que implique contacto con el cliente, es probable que haya un poco menos posibilidades de aprovechar (mediante el uso de jóvenes profesionales de bajo precio) para parte de la obra. Así, la enfermera hace dinero mediante el cobro de tarifas más altas que el farmacéutico, pero probablemente emplea un menor apalancamiento.

El cirujano de cerebro se paga por la innovación, la creatividad y las habilidades técnicas de frontera. En consecuencia, el cirujano del cerebro tiene mucho menos capacidad de conseguir proyectos hechos por la obtención de recursos juveniles o metodologías establecidas. En su lugar, la firma del cirujano de cerebro hace el dinero si (y sólo si) es verdaderamente reconocida por el mercado como un profesional de vanguardia que justifica las tasas de prima. Neurocirujanos hacen dinero a través de los altos cargos y de menos a más apalancamiento moderado.

El psicoterapeuta (o Médico de Familia) tiene el negocio más apalancados de todos. Dado que la mayor parte del trabajo es cara a cara asesoramiento al más alto nivel de la organización del cliente, poco se puede hacer uso de personal subalterno (excepto para el fondo el trabajo analítico en apoyo de los esfuerzos del psicoterapeuta).

El psicoterapeuta gana dinero en una de dos maneras: o bien los altos cargos se cargan o un diagnóstico resulta en un trabajo que se puede hacer referencia a otras partes de la extensión. En otras palabras, el psicoterapeuta no puede ser muy rentable en solitario, pero hace dinero por ser un “gerente de relaciones” y la generación de trabajo para los demás.

La necesidad de centrarse

El esquema de categorización utilizado aquí no define disciplinas enteras, sino que agrupa a diferentes segmentos del mercado. Por ejemplo, algunos clientes de un servicio como la investigación de mercados pueden (históricamente) buscar un farmacéutico (el trabajo, en su mayoría programático y ejecutado con poca necesidad de contacto con el cliente). Sin embargo, otros clientes de investigación de mercado pueden querer un trabajo pionero y requieren amplio diagnóstico, y también requieren gran cantidad de interacción con el cliente. Pueden buscar entonces un proveedor con habilidades y metodologías de enfermería o de psicoterapia demostradas. En donde encaja cada empresa está determinado no tanto por la profesión que practica, sino por los segmentos de mercado que está tratando de servir.

Y ahí está el problema!. Suponga que usted es un profesional de impuestos altamente cualificado que se encarga de los problemas complejos, mediante pensamiento creativo e innovador (es decir, usted es un cirujano de cerebro). Un cliente viene y quiere tener sus formularios de impuestos básicos terminados para asegurar el cumplimiento con todas las leyes fiscales. Dado que este es su cliente, es un problema de impuestos y usted es un proveedor de impuesto, es tentador concluir que usted es la persona perfecta para ayudar al cliente.

¡Mal!. Como un cirujano del cerebro, probablemente de alto precio, y su talento clave es la creatividad y la resolución de problemas complejos. Completar los formularios de impuestos y asegurar el cumplimiento es un trabajo de Farmacia;  no es el trabajo de un cirujano de cerebro. Un cirujano del cerebro puede tener la tendencia a tratar todos los problemas como si requirieron neurocirugía: El cliente dice: “Me gustaría comprar una aspirina”, y el cirujano de cerebro responde: “¡Claro! Pero en primer lugar, entrar en la mesa de operaciones para que podamos investigar y averiguar si se trata de la aspirina que realmente necesita! ”

(Por supuesto, el problema opuesto es igualmente inaceptable. Si un cliente dice: “Tengo un problema único, no es deseable responder diciendo, “Vamos a mostrar nuestra metodología establecida sobre la base de años de resolver problemas idénticos! “)

Incluso si usted como un cirujano de cerebro reconoce la necesidad de tratar un problema como un trabajo de “aspirina”, todavía sería una mala asignación de los recursos para que lo haga, ya que, las actividades de la metodología impulsada a bajo coste no son la clave del cirujano de cerebro talentoso. De hecho, todo el mundo perderá si usted, un cirujano del cerebro, lo hace usted mismo: el cliente no tendrá bajo costo, se está sub utilizando sus talentos (y probablemente encontrará el trabajo aburrido) y su personal subalterno verá negada la oportunidad de realizar un trabajo que, si bien es aburrido para ti, puede ser interesante y constructivo para ellos.

Lo que este análisis señala es que, aunque pueda ser aceptable para una empresa que es un “hospital de servicio completo”, con capacidades para satisfacer una amplia gama de necesidades de los clientes, no es aceptable para los profesionales individuales tratar de hacerlo. Es muy poco probable que un solo individuo se destacará de forma simultánea en todas las virtudes de la eficiencia, la creatividad, el asesoramiento y diagnóstico.

Mientras que la neurocirugía es la auto-imagen tradicional de muchas profesiones, la cruda realidad es que del cirujano de cerebro necesita probablemente representa un porcentaje muy pequeño de los honorarios totales pagados en cualquier profesión. Pero también es cierto en el cuidado de “real” de la salud, donde los cirujanos pueden ser los proveedores más glamorosos pero representan sólo una pequeña fracción de las necesidades de salud de la sociedad.

Propiedad y gobierno

Entre las muchas cosas que se ven afectados por la posición en el mercado (es decir, la combinación de servicios) de la empresa, son la propiedad y su gobierno. El modelo tradicional de consultoría ha sido una asociación privada, con todas las decisiones importantes que se realizan después de una amplia consulta con el grupo de alto nivel. Este modelo se adapta muy bien con una cirugía cerebral o en la práctica de Psicoterapia, que requiere poder y autonomía significativa para dejarla en manos de los profesionales de alto nivel. Una parte relacionada, pero diferente, de la tradición de la asociación es que las personas mayores son recompensados por los ingresos que obtienen durante su estancia en la empresa, y no del aumento en el valor de la propia empresa. La propiedad se limita a los que actualmente practican en la empresa.

Sin embargo, los últimos años han visto el surgimiento de empresas de consultoría de capital abierto. En teoría, no hay nada en la forma corporativa o de titularidad pública que impida la preservación de un “ethos asociación”, con la fabricación de una amplia consulta a través de decisiones y la retención de una autonomía significativa para profesionales de alto nivel. Sin embargo, cuando una empresa se ha hecho público, el valor de las acciones (y por tanto la empresa) adquiere una mayor importancia, y esto afecta inevitablemente el proceso de toma de decisiones. Se da un mayor énfasis a la construcción de los sistemas de la empresa con el valor de inserción en la empresa, no sólo en los individuos que pertenecen a ella, y esto a menudo conduce a una mayor codificación. Es más fácil de “apropiarse” de una cadena de farmacias que un grupo bullicioso de los neurocirujanos y psicoterapeutas.

Tendencias Estructurales

Hay dos tendencias que indican donde se encuentra la mayor parte del mercado. En primer lugar, los clientes están comprando menos servicios como si su problema es totalmente único. Ellos con más frecuencia quieren aprovechar la experiencia acumulada y las metodologías de la empresa con el fin de beneficiarse de las eficiencias que vienen de hacer frente a los proveedores que lo han hecho antes. Ellos están comprando menos cirugía cerebral y más aspirina. (El uso generalizado de la tecnología también tiene el efecto de permitir complejo análisis anteriormente realizado por neurocirujanos que será realizada por el personal subalterno, lo que refuerza esta tendencia.)

En segundo lugar, los clientes son cada vez más reacios a decir a sus profesionales, “Cuida de las cosas e informar cuando se hace.” Cada vez más, los clientes quieren estar involucrados en el proceso, o por lo menos estar informados de sus opciones , mantenido al día en el progreso y la asistencia en la comprensión de lo que está pasando y por qué.

A partir de estas dos tendencias, podemos plantear la hipótesis de que la mayor parte del mercado se está moviendo hacia la Enfermería (establecidas, procedimientos probados con contactos de alta de cliente) y lejos de la neurocirugía. Como se refleja en el importe de la competencia de precios en la mayoría de las profesiones, la Farmacia también representa un alto porcentaje de los honorarios. Aunque crítico, el papel de psicoterapeuta no es una zona de alto volumen. Está lleno de esos pocos individuos que han ganado suficiente confianza y la confianza de sus clientes, de modo que, siempre que el cliente tiene un problema, el psicoterapeuta está llamado a diagnosticar lo que se necesita.

La mayoría de las firmas de servicios profesionales ponen nuevas personas de nivel de entrada para trabajar en la farmacia de primera, para que puedan aprender las habilidades técnicas fundamentales de su profesión. Como pasa el tiempo, las personas se han movido históricamente en una de dos direcciones, ya sea después de la carrera técnica de cirujano de cerebro o de la trayectoria de la carrera contacto con el cliente a la enfermera.

Los psicoterapeutas han tendido a evolucionar a partir de las enfermeras más creativas, aunque no todas las enfermeras pueden hacer la transición a ser aceptado como diagnosticador principal del cliente. Si bien es posible que los cirujanos de cerebro para convertirse en psicoterapeutas, es más raro. A menos que un profesional aprende las habilidades de contacto del cliente básicos a principios de su carrera, que son difíciles de desarrollar más tarde.

Este enfoque tradicional de desarrollo de la carrera (a menudo llamado “el pago de sus cuotas”) es cada vez más bajo ataque. Considere el servicio de Farmacia. Bajo el modelo de carrera tradicional, la aspirina está siendo impartida por profesionales que trabajan temporalmente en la farmacia, sirviendo a su tiempo hasta que sean promovidos a un servicio de nivel superior. Este método de contar con la aspirina “dispensado por los neurocirujanos en formación” no está del todo alineada con los intereses de los clientes.

A diferencia de la empresa de cirugía, que sólo puede permitirse el lujo de contratar a los mejores y más brillantes de las mejores universidades del mundo, una práctica enfocada a farmacia sería, apropiadamente, ver esto como la gente equivocada para traer pulg No sólo comando salarios más altos, pero su superior intelecto puede ser inadecuado para el servicio de la farmacia está tratando de proporcionar. Si el negocio de una empresa está haciendo hamburguesas, no va a querer contratar a personas que sueñan con el día en que puedan salir y convertirse en chefs Cordon Blue. Se quieren y necesitan las personas que están entusiasmados con las hamburguesas.

Una práctica Farmacia enfocado debe ser capaz de contratar a personas sin una educación formal en su área específica, ya que las personas inteligentes pueden aprender a aplicar metodologías y herramientas bien definidas. Formación y desarrollo deben ser estructurados y formales para asegurar que las personas nuevas pueden aprender rápidamente para aplicar metodologías establecidas por la empresa. (Esto es exactamente lo que está sucediendo en algunas empresas de consultoría de gestión, que ahora contratan a personas con títulos en campos tan diversos como la antropología y las artes liberales.)

Los empleados de la farmacia no se les promete un ascenso por la vía rápida y la carrera. De hecho, no debería haber ninguna política tradicional “hacia arriba o hacia fuera.” (Esta es una de las razones por qué las empresas de contabilidad grandes, cada vez dándose cuenta de que gran parte de su negocio es la farmacia, se han trasladado recientemente lejos de tales políticas).

La práctica de enfermería requiere de personas capaces, que no sólo son capaces de aplicar metodologías, pero que son capaces de trabajar bien con los clientes. Un enfoque común es contratar a las personas que tienen experiencia en la industria antes de trabajar en entornos de cliente con el fin de maximizar las posibilidades de que estas personas pueden identificarse con la situación del cliente.

Resumen: El papel clave del apalancamiento

Tal vez la variable de gestión más importante para ser revelada por el análisis anterior es la elección de la combinación de los proyectos emprendidos y las implicaciones que esto tiene para el equipo del proyecto (es decir, la estructura de apalancamiento). Como hemos visto, esta última variable es una fuerza importante para influir en la economía de la empresa, su estructura organizativa y su posicionamiento en los mercados de los clientes y las personas. La estructura de apalancamiento, en el sentido utilizado en este libro (la proporción media o típica de tiempo que se requiere de los profesionales en los diferentes niveles) no ha sido una variable que se controla habitualmente mediante gestión de la empresa. Sin embargo, como hemos demostrado, su papel en el equilibrio de la firma es crítica.

Es posible, y no es raro, que la estructura del equipo de cada proyecto cambie con el tiempo. Si es posible la entrega de servicios de la firma, con una mayor proporción de jóvenes, esto (en general) reduce los costos del proyecto. La competencia en el mercado de los servicios de la empresa, con el tiempo, requiere buscar menores costos para los proyectos de un determinado tipo. Lo que en años anteriores habían sido las características de un proyecto de cirujano pueden, en el futuro, ser realizable como un proyecto de procedimiento o de Farmacia.

Al considerar nuevos proyectos para llevar a cabo, por lo general es más rentable para la empresa a participar en uno similar al que recientemente realizado para un cliente anterior. El conocimiento, la experiencia y enfoques básicos para el problema que se desarrollaron (a menudo a través de la inversión personal y financiera significativa) pueden ser capitalizados a llevándolos a tener un problema similar o relacionado. Con frecuencia, el segundo proyecto se puede facturar a los clientes por un costo similar (o sólo ligeramente inferior), ya que el cliente percibe (y recibe) algo igualmente hechas a medida: la solución a su problema. Sin embargo, el ahorro en los costos incurridos por la empresa en la entrega de esta personalización no son todos compartidos con el cliente (si es que hay alguno). Así, la empresa obtiene su mayor cantidad de dinero por el “líder del mercado”: la capacidad de vender como un servicio totalmente personalizado (a un precio totalmente personalizada) lo que hace cada vez más un servicio con elementos reproducibles y estandarizados.

Si bien es en el mejor interés de la empresa que se adopten compromisos similares o repetitivos, a menudo no está de acuerdo con los deseos de los individuos involucrados. La mayoría de los individuos que se unen empresas consultoras hacen por el deseo de reto profesional y la variedad y la evasión de la rutina y la repetición. Si bien pueden ser contenidos para emprender un proyecto similar para la segunda o tercera vez, no van a estar en el cuarto o el sexto u octavo.

La solución, por supuesto, es la de convertir la experiencia pasada y la experiencia del individuo en la experiencia de la empresa, al aceptar el proyecto similar pero utilizando una mayor proporción de jóvenes en proyectos de tiempo de segundo o tercero. Además de requerir un menor compromiso de tiempo de las personas mayores con experiencia, este dispositivo sirve para el propósito admirable de la formación de los jóvenes.

Por todas estas razones, podríamos sospechar que, con el tiempo, la proporción de jóvenes a mayores que requiere la empresa en un área determinada tenderá a aumentar. Si se permite que esto continúe sin ajustes correspondientes, la estructura del equipo del proyecto básico de la empresa se va a alterar, con un impacto significativo en la economía y la organización de la empresa. Los peligros de no controlar la estructura de apalancamiento están así claramente reveladas.