Capital intelectual, empresas, Río Cuarto.

Algunas anotaciones sueltas y avances de un trabajo de investigación en el que participo, donde algunos empresarios locales accedieron gentilmente a ser entrevistados.

Existe un amplio consenso en el mundo académico en cuanto a diferenciar o incluir dentro del concepto de capital intelectual a tres grandes subconjuntos, que incluyen al capital humano, relacional y estructural, pero por el contrario, son varias las metodologías que intentan estandarizar su medición y componentes.

Por otra vía, considerando que el capital intelectual básicamente se encuentra formado por la combinación de todos los activos inmateriales que hacen funcionar a una organización o empresa, es directamente imposible no profundizar en materia de gestión del conocimiento siendo que el mismo además de intangible, se ha convertido en la principal fuente generadora de riqueza, superando en peso relativo al capital, al trabajo tradicional y la tierra.

La gestión del conocimiento abarca al proceso formal dirigido a identificar, capturar, almacenar, mantener, actualizar y transmitir el conocimiento existente en una organización, para lograr su disponibilidad y que pueda ser compartido entre los miembros de la misma.

Nonaka y Takeuchi en el año 1995 en “The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation” hablan de un “espiral del conocimiento”, que se genera a partir de la exteriorización del conocimiento tácito o implícito para convertirlo en conocimiento explícito y su posterior interiorización o internalización por parte del resto de los individuos de una organización, para comenzar nuevamente el ciclo; y de esta manera generar una dinámica de “espiral” de innovación.

Existen dos grandes corrientes respecto a la definición de estrategias orientadas a gestionar el conocimiento, la primera más enfocada a recolectar y almacenar dentro de la organización al conocimiento disponible en la misma en cada momento, y la segunda se encuentra orientada a ofrecer herramientas que permitan de manera eficiente descubrir y conectar con quien posee un conocimiento específico dentro de la organización. Para cualquiera de los casos, las tecnologías de la información y telecomunicaciónes e Internet juegan un rol fundamental en la actualidad.

Para la contabilidad sigue siendo un dilema la manera en que se deben registrar adecuadamente estos activos, ya que la mayoría de los elementos que forman el capital intelectual y que son ampliamente aceptados como tales para el mundo de la gestión empresarial, de acuerdo a gran parte de la normativa contable internacional es difícil encuadrarlos como activos ya que la empresa no posee el control y la propiedad sobre ellos. Pero aún así, las habilidades gerenciales, los recurso humanos, las relaciones con clientes y proveedores, sus procesos, se han convertido en el principal activo de las empresas.

Javier Martínez Aldanondo escribe para Learning Review expresando textualmente: “las organizaciones por primera vez en la historia no son dueñas del activo más importante para su propia supervivencia: el conocimiento. Aún cuando se habla y se escribe constantemente sobre capital intelectual y sobre el valor de los intangibles, la realidad es que nada de ello figura en los libros contables por una razón muy simple: no les pertenece. Los profesionales deciden donde quieren invertir su conocimiento y lo alquilan a las empresas durante un periodo determinado y en unas condiciones concretas“.

Hace 20 años las 100 principales empresas de Fortune 500, o bien sacaban algo de la tierra, o bien convertían un recurso natural en algo que se podía tocar. Actualmente menos de un tercio de ellas hacen algo que se puede tocar. En la actualidad las principales empresas hacen dinero con ideas y creatividad. Materia prima que habita en la mente de cada uno de sus miembros.

Los procesos basados en información y el impacto de la digitalización transformaron radicalmente a la empresa y organizaciones de todo tipo. El impacto fue tal que derrumbó industrias completas y generó otras nuevas.

Al intentar abordar la influencia que tienen los factores emocionales en el capital intelectual de la empresa, se hace imposible encarar su estudio sin un intento previo de conceptualización del mismo y destacar, o advertir, sobre el peso relativo que posee en el desempeño de la empresa moderna o actual.

El capital humano se encuentra conformado por los saberes, capacidades, experiencias y habilidades de las personas que integran la organización. El capital relacional es el conjunto de recursos ligados a las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores y socios. Y finalmente el Capital estructural se forma por el conjunto de conocimientos que permanece en la empresa o forman parte de ella independientemente de que algunos de sus miembros la abandone, e incluye rutinas organizativas, procedimientos y procesos, sistemas, cultura, bases de datos e información, etc.

Cuando al comienzo se habló de metodologías que intentan estandarizar la medición de las variables que conforman a cada uno de los capitales, básicamente se hace referencia a que no hay un consenso generalizado en cuales son los indicadores concretos a tomar en cuenta o incluir en cada caso, pero sí existen lineamientos y coincidencias en los principales factores a medir.

El capital humano se encuentra vinculado a la capacidad para innovar, para trabajar en equipo, aprender y negociar; creatividad, experiencia, flexibilidad, motivación, nivel educativo y titulación académica, entre otros factores.

El capital relacional está influenciado por factores como imagen corporativa o reputación, lealtad y satisfacción de clientes, acuerdos con proveedores, poder comercial, capacidad de
negociación con instituciones financieras y entes reguladores, etcétera.

Finalmente el capital estructural se enlaza a factores como organización, documentación de procesos, grado de aprovechamiento y uso de las TIC aplicadas al negocio, capacidad de apredizaje organizaciónal, innovación en productos y gestión, derechos de propiedad intelectual o industrial como derechos de autor, patentes y marcas.
De esta manera, una vez detectados y seleccionados aquellos factores o indicadores utilizados con mayor frecuencia que influyen en cada uno de los tres componentes del capital intelectual se realizaron entrevistas abiertas a empresarios locales con la finalidad de poder indagar posteriormente en la mecánica o dinámica de ciertas emociones sobre dichos componentes.

Las entrevistas indujeron a los empresarios en las diversas temáticas abordadas por medio de preguntas abiertas, abarcando desde el origen histórico y evolución de la empresa hasta cuestiones relativas a sentimientos o sensaciones del empresario ante las diferentes crisis por las que ha atravesado nuestro país.

En el camino se preguntó a cada empresario sobre los conocimientos formales e informales que le permiten manejar el negocio y tomar decisiones, dónde los obtuvo y a qué fuentes recurre frecuentemente. Sobre los empleados que realizan tareas que no son operativas:  que valora de ellos, como los elige, como los gratifica, como mide su performance. Como mide la performance de la empresa y utilización de indicadores para medir variables como la imagen, relaciones con clientes y proveedores, organización y procesos, sistemas y tecnologías, y conocimiento organizacional y su gestión. Y finalmente polítcas y estrategias de innovación.

Claramente, al final del proceso se pudo apreciar que tanto el capital humano, como el capital estructural son los más desatendidos por el empresario local, no obstante, en su totalidad realizan grandes esfuerzos en desarrollar su capital relacional valorando o atendiendo principalmente a las relaciones con clientes y proveedores, como también la reputación e imagen de su empresa para con el mercado. Es también necesario y oportuno destacar que la relación que existe entre ciertas variables y factores poseen un alto grado de compeljidad y su analisis escapa al alcance de la presente investigación.

Prácticamente de la totalidad de las entrevistas surge que las empresas nacen como empresa familiar en generaciones anteriores a la que se encuentra actualmente al frente del negocio y por consiguiente acarrean las principales características, ventajas y también inconvenientes conocidos de las empresas familiares. La manera en que cada uno de los empresarios ha ido evolucionando y tratando a los inconvenientes más comunes que se presentan en este tipo de empresas es bastante heterogénea. Temas como traspaso generacional, toma de decisiones, delegación de funciones, profesionalización, comunicación, entre otros; son los más comunes y que además se encuentran estrechamente vinculados al capital humano y estructural, cuya problemática fué mencionada anteriormente.

Actitud y aptitud

Una buena parte de los entrevistados hizo referencia a que el principal factor a tener en cuenta al momento de la contratación o reclutamiento de personas, es su actitud. Dejando de lado una serie de elementos claves del capital humano como conocimiento, capacidad creativa, educación formal y otros. Algunos afirmaron tener dudas respecto al valor de la educación formal y escasa convicción de que los recursos humanos sea actualmente el principal activo con el que cuentan. Aquellos que manifestaron lo contrario, también destacaron la dificultad con la que se encuentran ante la búsqueda de perfiles capacitados y con experiencia, y los beneficios de la formación de redes.

De manera vinculada, o tal vez no, a tales afirmaciones se observa un muy bajo grado de profesionalización en materia de dirección, donde además una buena parte de los entrevistados divide su día laboral entre tareas de dirección y administrativas. En muchos casos el dueño o su familia realizan las tareas de administración.

Es posiblemente que esta situación sea una de las causales que hacen que el capital estructural de las empresas locales sea el más relegado, habiendo detectado en tal sentido en muchos de los casos una falta total de formalización de procesos, planificación, capacidad organizacional de aprendizaje, estrategias de gestión del conocimiento y aplicación de tecnologías de la información.

Performance e innovación

Es difícil encontrar en las entrevistas realizadas casos de medición de indicadores de desempeño que vayan más allá de las variables económicas, financieras o de producción del negocio, y principalmente medición de cuestiones vinculados al capital humano y estructural de la organización.

Gary Hamel, en El futuro de la administración, opina que la innovación en una empresa u organización puede darse en varios puntos, por ejemplo en la manera en que se realizan las tareas, en los productos o servicios que ofrece a sus clientes, en sus estrategias, o en su administración. Hamel también explica que las tareas de administración o gestión tienen que ver con programar objetivos, alinear esfuerzos, coordinar actividades, conseguir y asignar talento, aplicar conocimiento, gestionar recursos y construir relaciones. Comunicación, si se intenta resumir en una única palabra todo lo anterior. Y la comunicación también es digital ahora.

Cuando los entrevistados comentaron sobre innovación y tecnología, casi la totalidad solo hizo referencia a la modernización de equipos, incluso apareció la frase “Terminás Sucumbiendo a la tecnología”. Tampoco ninguno hizo comentarios sobre las posibles ventajas que ofrecen los sistemas de información o Internet a su organización. Al hablar de capacitación e innovación todos los comentarios se inclinaron hacia cuestiones relativas a la producción.

La digitalización ha permitido la reorganización, reingeniería y relocalización de procesos, con lo que ha impactado en industrias enteras. No solamente se debe hacer referencia a procesos productivos, sino que también se deben considerar a aquellos procesos comerciales, administrativos, relaciones con clientes y proveedores, entre otros.

La contabilidad para tomar decisiones fué y es muy útil, pero la posibilidad de preguntar a trescientos mil fans de una marca en una red social sobre sus preferencias, no debe ser despreciada en absoluto.

La economía de los bits ha trastocado absolutamente todo. Empresas como Mercado Libre permitieron que más de 47 millones de latinos realicen transacciones online por un volumen de 2700 millones de dólares durante el 2009. Craiglist obtuvo en 2007 ingresos por 150 millones de dólares vendiendo anuncios clasificados con 32 empleados solamente. BMW, Nike o Boeing ya no tienen fábricas. Ping permite a sus clientes personalizar palos de golf, entre más de un millón de alternativas, y los fabrica y envía en menos de 48 horas. Shoesofprey fabrica zapatos que sus clientas diseñan por Internet y Tastebook imprime y envía a sus clientes libros con las recetas que ellos mismos seleccionan en su Web. La lista podría continuar ilimitadamente.


Publicado el 5 octubre 2011. Categorías: Weblog | Tags: ,

Comentarios

Otros posts: