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Blog de mi papá #8

Hola, ¿cómo están?. La verdad que luego de que nací estuve tan ocupado entre dibujitos, mamaderas, jardín, natación, peloteros y tantas otras cosas que no he vuelto a escribir prácticamente en este blog. Me lo reservé solo para ocasiones especiales, y ésta, es una ocasión especial. Le pedí prestado nuevamente a mi papá el blog para contarles que voy a tener un hermanito o hermanita, todavía no lo se … y la verdad que del tema se habla poco, no se si es por mí o por mi papá, ya que desde que se enteró está en shock, quedó con la mirada perdida y no se sabe en que está pensando, pero yo lo estoy acompañando hasta que se mejore, pronto les paso más novedades.

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Big data: de la escasez a la abundancia

Desde que surgieron las primeras formas de escritura hasta los centros de datos modernos, la raza humana no ha dejado de recopilar información. De acuerdo a la definición que brinda Wikipedia, Big Data es un término aplicado a conjuntos de datos que superan la capacidad del software habitual o convencional para ser capturados, gestionados y procesados en un tiempo razonable. El término «Big Data» se empleó por primera vez en 1997 en un artículo de los investigadores de la NASA Michael Cox y David Ellsworth. Ambos afirmaron que el ritmo de crecimiento de los datos empezaba a ser un problema para los sistemas informáticos actuales. Los tamaños del “Big Data” aumentan constantemente a un ritmo sin precedentes.

Artículo para la edición #214 de Temas Económicos

El Censo de los Estados Unidos del año 1880 tardó ocho años en tabularse, y se calcula que el censo de 1890 hubiera necesitado más de 10 años para procesarse con los métodos disponibles en la época. Si no se hubieran realizado avances en la metodología, la tabulación no habría finalizado antes de que tuviera que realizarse el censo de 1900. La influencia de los datos del censo derivó en la invención de la máquina tabuladora de Hollerith (tarjetas perforadas), que fue capaz de domar esta ingente cantidad de información y permitir realizar el trabajo aproximadamente en un año. Hizo que Hollerith se convirtiera en emprendedor, y su empresa pasó a formar parte de lo que hoy en día conocemos como IBM.

8443890692_674d30867b_kFoto: Thomas Hawk – thomashawk.com

El artículo Critical Questions for Big Data, publicado en Information, Communications, and Society Journal en 2012, define el Big Data como «un fenómeno cultural, tecnológico e intelectual que aparece por la interconexión de los siguientes elementos:

Tecnología: optimización de la capacidad informática y de la precisión de los algoritmos para recopilar, analizar, enlazar y comparar grandes conjuntos de datos.

Análisis: basarse en grandes conjuntos de datos para identificar patrones con el fin de realizar afirmaciones económicas, sociales, técnicas y legales.

Mitología: la creencia popular de que los grandes conjuntos de datos ofrecen una forma superior de inteligencia y conocimientos que pueden generar datos que anteriormente no eran posibles, con un aura de veracidad, objetividad y exactitud».

Del problema de la escasez de la información, pasamos en muy pocos años, al problema de la abundancia. Big Data no es una tecnología en particular, se trata mas bien de un desafío, que además de un set de soluciones “duras”, entre las que se pueden mencionar a SAP HANA, HADOOP y tantos otros, se requiere de nuevos perfiles profesionales con sofisticadas capacidades analíticas.

@juleniturbe, en su blog, describe al fenómeno de la siguiente manera: “La robotización puso sobre aviso a quienes trabajaban en las cadenas de montaje de las grandes fábricas modernas. Los procesos operativos mejoraban sustituyendo -manos humanas- por -brazos articulados de robots-. Así que el enemigo era evidente: la tecnificación del trabajo en la fábrica. Se nos vendió la moto de que cambiaría el tipo de trabajo. De mono azul con manchas de grasa a batas blancas. De interactuar con la máquina en el campo de batalla del taller a subir las escaleras hasta la oficina técnica para desde allí -programar- las máquinas. Y llegó otra oleada de máquinas. No se trataba ya de mover brazos articulados sino de decidir mejor. Sí, la cuestión era analizar datos, descubrir por qué pasan las cosas, qué correlacionaba con qué. Los humanos de nuevo empezaron a perder la batalla. Era la guerra del pensamiento, la guerra del cerebro. Ahora era la clase trabajadora de cuello blanco la que de repente veía cómo el software alimentado con millones de datos decidía mejor que ella.”

Por el año 2001, Doug Laney, analista de Gartner, publicó un artículo titulado “3D Data Management: Controlling Data Volume, Velocity, and Variety”. A día de hoy, las tres V (Volumen, Velocidad y Variedad) siguen siendo las dimensiones comúnmente aceptadas del Big Data.

Fuentes:

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El rol del consultor

Continuando con artículos de David Maister, Rol del Consultor (2004).

Al principio de mi carrera, el equipo directivo de una gran empresa profesional preguntó mi opinión sobre cómo estaban llevando a cabo sus asuntos. Les respondí con una muy honesta, directa y franca respuesta: “Estas son las cosas que usted está arruinando, y esto es lo que debería haber estado haciendo!”. Para mi sorpresa, me despidieron por ser una mala influencia. Esto era difícil de entender, ya que sabía (y yo sabía que ellos sabían) que estaba en lo cierto con mi diagnóstico y prescripciones.

Con el tiempo, aprendí la lección obvia. No es suficiente estar en lo cierto: El trabajo de un asesor es ser útil. Tuve que “ganarme” el derecho a criticar. Criticar al cliente es, por definición, una parte del trabajo de cada consultor, desde las pequeñas sugerencias sobre cómo mejorar las cosas, siempre implican que no todo se está haciendo bien en este momento. No sólo debemos ser inteligentes, tenemos que ser diplomático, sensibles y suaves.

Muchos consultores se acercan a la tarea de dar consejos como si fuera un objetivo, el ejercicio racional basado en sus conocimientos técnicos y experiencia. Sin embargo, la consultoría casi nunca es un proceso exclusivamente lógico. Más bien, es casi siempre un “dúo” emocional jugado entre el consultor y el cliente. Si usted no puede aprender a reconocer, tratar y responder a las emociones del cliente (y la política del cliente), usted nunca será un consultor eficaz.

8065906743_e40bf02f5c_bFoto: Thomas Hawk – thomashawk.com

Para ver cómo el éxito de su carrera depende de estas cosas, considere sus propias “compras de servicios profesionales”. Si va a contratar a alguien para cuidar de sus asuntos legales, sus impuestos, su hijo o su coche, el acto de seleccionar a un profesional para poner sus asuntos en sus manos. Usted está obligado a un “acto de fe”, y sólo puede esperar que la persona que elija se ocupe de manera apropiada. Cuando llegue la decisión final sobre quién contratar, debe decidir en última instancia, a quien confiar su “bebé”, que nunca es una cosa cómoda de hacer.

Aquí están algunas otras emociones comunes que usted y sus clientes puede ser que sientan a la hora de seleccionar y trabajar con un asesor externo:

Lo que todo esto demuestra es que cuando seleccione y trabaje con un consultor, lo que usted quiere es a alguien que entiende sus intereses, y no ponga sus propios intereses por delante de los suyos, mientras trabaja para usted.

¿Alguna vez has tenido un asesor de confianza?, ¿A alguien con el fin de ayudarle a resolver tus problemas?, ¿Qué lo hizo útil para usted?, Aquí está una lista de rasgos que los grandes asesores de confianza tienen en común. Ellos:

Lo significativo de esta lista es que es sólo abarcan una pequeña parte de las habilidades intelectuales. Igualmente críticos son los elementos que rara vez se enseñan formalmente: habilidades sociales, las habilidades interpersonales y, sobre todo, las habilidades emocionales. Todos son fundamentales para ser un consultor exitoso.

Centrarse en la otra persona

Hay un viejo dicho de Dale Carnegie (Cómo ganar amigos e influir sobre las personas): “Vas a tener más diversión y éxito cuando dejes de tratar de conseguir lo que quieres y empezar a ayudar a otras personas a conseguir lo que quieren.”

Para algunos, esto suena como un principio espiritual o religioso idealista. Otros pueden pensar que es comunismo: un grito para poner a otros antes de ti mismo. Sin embargo, un momento de reflexión revelará que el aforismo es la definición misma de lo que es una economía de intercambio capitalista. Para conseguir lo que quieres de alguien, primero debe centrarse en darles lo que quieren!.

Esto es más difícil de lo que parece. En medio de una conversación con un cliente, es probable que nos encontramos pensando cosas como: “¿Cómo voy a resolver este problema?”, “¿Cómo voy a conseguir que el cliente compre esta idea?”, “¿Qué voy a decir cuando la cliente termina de hablar? “, ” ¿Cómo puedo parecer experto?”. No estamos pensando en ellos. Estamos pensando en nuestras reacciones ante ellos. Estamos pensando en nosotros mismos.

Si nos despojamos de todas estas distracciones de fondo, es probable que tengamos miedo: miedo al ridículo, al fracaso, a parecer ignorantes o incompetentes, o miedo a la pérdida de reputación o la seguridad. Irónicamente, las profesiones, atraen a personas que son propensas a estos temores.

A menudo, los consultores, son alumnos de alto rendimiento que han superado consistentemente los miedos mediante la aplicación constante de habilidad y trabajo duro en la búsqueda de la maestría técnica. Y, hasta cierto punto, estas cosas son recompensadas. En los primeros niveles de la vida de consultoría, a menudo son buscadas esas habilidades.

Luego viene la transición de la carrera de técnico a profesional plena, de experto en el contenido de asesor. Como técnicos, nuestra tarea consiste en proporcionar información, análisis, investigación, contenidos e incluso las recomendaciones. Todas estas son básicamente tareas realizadas fuera de la presencia de los clientes. Por el contrario, nuestra tarea como asesores es un desafío “en persona” y “en contacto” para ayudar al cliente a ver las cosas de nuevo o para tomar una decisión. Esto requiere un cambio completo de habilidades y la mentalidad.

Puede ser inquietante descubrir que el cliente está principalmente interesado en el problema de entenderse, en toda su complejidad emocional y política, como condición previa para tener el problema diagnosticado y resuelto. Algunos nunca superan este obstáculo. La clave para el éxito de la carrera previa (excelencia técnica) en realidad puede llegar a ser un impedimento en este nivel.

Los tipos de personas que normalmente tienen éxito en las empresas de servicios de consultoría son impulsivos, racionales y basadas en el mérito, la máxima necesidad de lograr. Es la cosa más natural para este tipo de personas en permanecer enfocados en su propio desempeño individual (algo que se ve reforzado por muchas culturas en firme) y que debe buscar la confirmación de que lo que están haciendo está bien. Esta no es una situación propicia para el desarrollo de habilidades en el desarrollo de la confianza. Es en cierto sentido, una maravilla que muchos lo hagan tan bien.

Otro obstáculo principal para enfocarse correctamente en la otra persona es la aparente creencia común de que el dominio del contenido técnico es suficiente para servir bien a los clientes. Es irónico que un negocio en el que la porción de los clientes depende en gran medida de la psicología interpersonal esté poblado de los que creen en el poder exclusivo de dominio técnico.

Las profesiones son paraísos de la racionalidad, de los menos cómodos con un enfoque más directo emocional hacia la vida. Las buenas habilidades sociales y una mente excelente, en las profesiones, en general, puede compensar un muy alto grado de evasión emocional. Combinado con un ethos que rinde culto a la mente, no es de extrañar que algunos asesores consideran que trabajar en las habilidades de consultoría, tales como la intimidad es arriesgado e incómodo.

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Anatomía de la firma consultora

Traducción (libre y rápida) de La anatomía de la Firma Consultora de David Maister.

La estructura y la gestión de empresas de consultoría es impulsada principalmente por dos factores principales: el grado de personalización en las actividades o servicios que ofrece la empresa y el grado de interacción “cara a cara” con el cliente. Ambas características (personalización y contacto con el cliente) hacen que el valor de la empresa, a menudo, se vincule menos a las propiedades de la empresa y más a los talentos específicos de su gente.

Por ello, la firma consultora debe competir activamente en dos mercados al mismo tiempo: el mercado de “salida” de sus servicios, y el mercado de “entrada” para sus recursos productivos, la mano de obra profesional. Es la necesidad de equilibrar las demandas a menudo contradictorias y las limitaciones impuestas por estos dos mercados que crea el desafío especial de la estructuración y la gestión de la empresa de consultoría.

Estructura y apalancamiento

La empresa de consultoría puede ser vista como la encarnación moderna de la tienda del artesano medieval, con sus aprendices, oficiales y maestros artesanos. Los primeros años en la asociación de una persona con una empresa de consultoría están, de hecho, por lo general vistos como un aprendizaje, entre el tercer y cuarto año los artesanos mayores ejecutan el trabajo duro con la ayuda de los jóvenes, enseñándoles su oficio.

Cada proyecto (y por lo tanto todas las empresas de consultoría) tienen su propia combinación adecuada de los tres tipos de personas. Por tradición, estos son llamados “finders, minders and grinders”. Esto se refiere a las tres actividades principales que componen el trabajo de consultoría.

Buscadores (Finders), por lo general el nivel más alto, son responsables de traer negocios, determinación del alcance y diseño de los proyectos, y la participación en las relaciones con los clientes de alto nivel necesarias durante el trabajo. La principal responsabilidad de los cuidadores (minders) es la gestión de los proyectos y el equipo de personas que trabajan en él. Molinos (Grinders), el nivel más bajo, realizan tareas de análisis. Naturalmente, se trata de una estructura idealizada y depende de cada empresa.

10884818304_fee7001902_hFoto: Thomas Hawk – thomashawk.com

La forma requerida de la organización (la combinación relativa de jóvenes, el personal de nivel medio y experimentados o veteranos) se describe generalmente como su estructura de apalancamiento, y está determinada principalmente por los requisitos (o mezcla) de habilidades.

Obtener la estructura de apalancamiento adecuada es la clave para el éxito de la empresa consultora. Si una empresa pone una mezcla en el cliente que requiere más jóvenes, y menos de la tercera edad, a las personas de mayor precio se terminan realizando tareas de menor valor (probablemente en tasas más bajas), y habrá una sub utilización de personal de alto nivel. La firma hará menos dinero de lo que debería estar haciendo. El problema opuesto no es menos real. Si una empresa pone en el trabajo que tiene requisitos de formación de un mayor porcentaje de personas mayores y un menor porcentaje de jóvenes, las consecuencias serán (por lo menos) igualmente adversas: un déficit de personal cualificado para llevar a cabo las tareas y el riesgo consiguiente de calidad. La coincidencia de las habilidades requeridas por el trabajo es fundamental para mantener la empresa en equilibrio.

Apalancamiento y el mercado de personas

La conexión entre la estructura de apalancamiento de la empresa y el mercado de personas se puede capturar en una sola frase: la gente no se une a la consultoría por el empleo, se une por la carrera. Ellos tienen fuertes expectativas de progresar a través de la organización, en algún ritmo acordado (explícita o implícitamente) por adelantado.

Si bien el ritmo de progreso no puede ser rígido, tanto para el individuo y la organización en general comparten fuertes expectativas acerca de lo que constituye un plazo razonable de tiempo para cada etapa de la carrera. Las personas que no se promueven dentro de este período buscarán pastos más verdes en otros lugares, ya sea por decisión propia o por sugerencia de la firma.

Pocas empresas ofrecen puestos de carrera en el nivel medio o categorías inferiores. La asociación o la propiedad suele estar restringida a los que alcanzan los más altos niveles. En los últimos años, sin embargo, que se ha visto una escasez de personas o “guerra por el talento”, algunas empresas han experimentado con la oferta de reparto de utilidades, opciones sobre acciones o instrumentos financieros para permitir que aquellos que no están en los más altos niveles participen del éxito de la firma. Esto no ha eliminado la expectativa de que la mayoría del personal continuarán esforzándose para el ascenso a los niveles más altos.

Este sistema de promoción tiene una función de selección esencial para la empresa. No todos los jóvenes profesionales contratados desarrollarán las habilidades de gestión de proyectos y relaciones con los clientes que se requieren en los niveles más altos. Mientras que los buenos procedimientos iniciales de reclutamiento pueden servir para reducir el grado de detección requerido, rara vez pueden eliminar la necesidad de que el proceso de promoción sirva a esta importante función.

El incentivo de promoción está directamente influenciado por dos dimensiones clave: la cantidad normal de tiempo invertido en cada nivel, antes de ser considerado para la promoción y las “posibilidades de lo que es” (la proporción de jóvenes promovidos.) Para cualquier tasa dada de crecimiento, un gran firma apalancada (uno con una alta proporción de jóvenes a las personas mayores) ofrecerá una menor probabilidad de llegar a la cima, ya que hay muchos jóvenes que buscan a subir y relativamente pocas ranuras superiores abriendo. Una empresa menos apalancadas a la misma tasa de crecimiento tendrá que llevar a un mayor porcentaje de sus jóvenes, proporcionando así un mayor incentivo promoción.

Apalancamiento y Rentabilidad

El apalancamiento de una empresa de consultoría es también fundamental para su economía. Las recompensas de la sociedad o la propiedad (los altos niveles de compensación alcanzados por vicepresidentes o socios mayoritarios) vienen sólo en parte de las altas tarifas por hora (o por día) que los mejores profesionales pueden cobrar por su propio tiempo. Una parte significativa de las ganancias se deriva de los excedentes generados por la contratación de personal con un salario determinado y facturar hacia fuera en múltiplos de ese salario. Mediante el aprovechamiento de seniors de alto costo con juniors de bajo costo, la empresa profesional puede bajar su tarifa por hora efectiva y por lo tanto reducir su coste a los clientes al tiempo que genera simultáneamente un beneficio adicional para los socios.

El mercado de los servicios de la empresa determinará las cuotas que puede emplear para un proyecto determinado; sus costos serán determinados por la capacidad de la empresa para prestar el servicio con una mezcla rentable de personas. Si la empresa puede encontrar una manera de prestar sus servicios con la misma calidad con una mayor proporción de jóvenes que de veteranos, será capaz de alcanzar costos de prestación de servicios más bajos. La estructura del equipo del proyecto, por tanto, es un componente importante en la rentabilidad de la empresa.

El mercado del cliente

El grado de contacto con el cliente y la personalización de los servicios varían en cada firma, o incluso, en áreas. Esto define cuatro tipos de práctica profesional, que a los efectos de ejemplificar llamaremos farmacéutico, enfermera, cirujano y sicoterapeuta.

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Consultoría: todas las aristas

En la entrada anterior comentaba que pretendía abordar una serie de temas vinculados al mundo de la consultoría con la simple finalidad de ir organizando material para mi tesis de posgrado, que consiste básicamente en una revisión bibliográfica del tema, enfocándola principalmente a pequeñas empresas consultoras. La misma pretende relevar aquellos grandes ejes temáticos o actividades sobre las que descansa el enorme desafío al que se enfrenta un consultor unipersonal, o un grupo de ellos, quienes desarrollan actividades de consultoría en solitario e intentan convertir dicha profesión en un negocio o empresa formado por varios integrantes y con posibilidades de crecimiento sostenido a través del tiempo.

En principio los grandes ejes en cuestión serán:

Es posible encajar, sin inconvenientes, dentro de alguno de estos enormes ejes, a cada uno de los temas que plantea la bibliografía consultada y la disponible en general sobre la materia.

10162211736_619317d340_hFoto: Thomas Hawk – thomashawk.com

El consultor

Los consultores deben estar preparados para afrontar situaciones inesperadas y afrontar positivamente los distintos desafíos que se les presentan. Los consultores deben contar con una sólida base de conocimientos relativos a su especialidad, pero además con una serie de características y habilidades personales específicas. La consultoría de negocios ha evolucionado: no basta con haber accedido a toda la bibliografía en la materia; el consultor actualmente debe contar con habilidades tanto técnicas como interpersonales y, además, debe ser sensible al contexto. Se ha convertido en el principal motor y agente responsable de hacer que “las cosas sucedan” dentro de las organizaciones que los contratan. Se intentará dar respuesta a preguntas como: ¿Cuales son las cualidades y características de un consultor exitoso?.

La empresa de consultoría

La empresa de consultoría debe ofrecer valor adicional tanto para los clientes como para los consultores que trabajan en ella, al igual que otras actividades profesionales, generalmente basan su éxito y crecimiento en características y cualidades personales y profesionales de sus socios fundadores, esta singularidad provoca que aquellas empresas basadas en conocimiento y capital intelectual deban gestionarse y organizarse de maneras o modos particulares para que puedan desarrollarse, crecer y perdurar en el tiempo. Las mismas deben ser capaces de gestionar adecuadamente talento, conocimiento, relaciones y reputación. En muchas ocasiones el mercado ha cuestionado el valor agregado por la empresa consultora como “entidad corporativa”. Los clientes inevitablemente se preguntan por qué pagar un precio adicional por contratar a una empresa, si en el mercado existen en abundancia profesionales independientes y con gran experiencia, incluso muchas veces adquirida trabajando para empresas consultoras. Por su costado, los empleados de las mismas, también cuestionan el papel que estas deben cumplir y asumir. La industria de las grandes consultoras internacionales despidió un quinto de su fuerza laboral entre 2001 y 2003. Diez años más tarde, la consultoría artesanal es la base filosófica mediante la cual un buen número de profesionales ofrece sus servicios. Se intentará dar respuesta a preguntas como: ¿Cuales son las características de estas empresas?, ¿qué tipo de desafíos deben enfrentar a diario?, ¿poseen una anatomía singular?, ¿Como se venden y gestionan los servicios profesionales?.

El cliente

Es imposible que un proyecto termine de manera exitosa si no se logra entre el cliente y los consultores un determinado nivel de cooperación y armonía que permita generar sinergia. Los clientes de consultoría al momento de la contratación de recursos, han pasado a través del tiempo, de una filosofía one-stop shop que implica confiar en un solo proveedor toda su demanda, a una modalidad multi-sourcing basada en la contratación de diferentes proveedores altamente especializados en tecnologías, nichos, mercados o conocimientos puntuales. Buenas noticias para la consultoría artesana. Para los trabajadores del conocimiento, Internet ha cumplido un rol fundamental durante la última década. La red posibilita transparencia, generar una reputación a partir de la participación en distintos ámbitos, conexión con pares, acceso a datos, y tanto más. Se intentará dar respuesta a preguntas como: ¿Cuales son las características de los clientes que facilitan el proceso?, ¿Cual es el papel del cliente en un proyecto de consultoría?.

Las operaciones

Las empresas que ofrecen servicios de consultoría poseen características específicas y  particularidades propias del sector entre las que se destacan, 1 - la manera en que deben definir su estrategia de marketing, 2 – la forma en que gestionan sus operaciones, conocimiento y procesos, 3 – como las mismas se estructuran y organizan. La empresa de consultoría por sus características debe desarrollar las habilidades o capacidades que giran principalmente en torno a la gestión de los proyectos y del conocimiento, de talento, de relaciones y de marca o reputación. Se intentará dar respuesta a preguntas como: ¿Que particularidades o características tienen dichos procesos?. ¿Cuales estrategias y herramientas han dado mejores resultados en la gestión de las operaciones de una consultora?.

La industria y el mercado

La consultoría debe crear valor para el cliente. Los servicios que ofrecen los consultores y empresas consultoras pretenden mejorar procesos y cambiar el “statu quo”. La simple tercerización de ciertas actividades de una organización, no es sinónimo de consultoría. Es tercerización lisa y llana.

A grandes rasgos la industria de la consultoría en gestión y negocios, incluye a profesionales o empresas que ofrecen servicios que van desde el asesoramiento estratégico sobre determinados procesos de negocio, hasta aquellos que se hacen cargo por cuenta propia de la implementación operativa de las “mejoras” en dichos procesos o áreas específicas.

Toppin G. y Czerniawska F. (2008), indican que se puede deducir, y con buen grado de certeza, que entre los clientes de estos servicios existen tres grandes tipos de necesidades. Necesidades de personas, las empresas contratan a consultores por sus habilidades específicas o conocimientos del que carecen internamente. Necesidades de pensamiento, los consultores pueden ofrecer una mirada objetiva e independiente sobre asuntos particulares. Necesidades de proceso y tecnología, en ciertas ocasiones la empresa puede tener suficiente conocimiento e información para saber qué es lo que quiere o debe hacer, pero no cuenta con los medios que permitan su implementación. Para este amplio rango de necesidades, existe un gran abanico de ofertas en la industria.

De la combinación de la manera en que las empresas consultoras obtienen sus ingresos y prestan sus servicios, Toppin G. y Czerniawska F. (2008) señalan que se las puede clasificar de manera amplia en seis grandes tipologías. 1 – Las empresas de relaciones que sobreviven y prosperan en base a las relaciones que establecen con sus clientes. 2 – Las empresas brokers o intermediarias, que coordinan los recursos requeridos para brindar soluciones y servicios. 3 – Empresas de productos que se enfocan y especializan en una pequeña cantidad de servicios especializados o nichos específicos. 4 – Las empresas diversificadas que intentan aprovechar su experiencia en un determinado nicho o segmento y trasladarla a otros nuevos. 5 – Empresas de operaciones, cuyo negocio depende de un reducido número de grandes contratos de implementación y outsourcing. 6 – Finalmente, empresas de transformación que mediante proyectos a gran escala, intentan optimizar el rendimiento de sus clientes mediante re-ingeniería de ciertos procesos.

 

 

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La consultoría

De chico -o no tan- la palabra “consultor” me generaba algunos sentimientos encontrados (o al menos curiosidad) a pesar de que en términos generales apenas estaba mediando mi carrera de grado y para ser sincero tenía una vaga idea de lo que hacía en la práctica un consultor o que ofrecía un empresa de servicios de consultoría. Lo cierto es que nunca me fue indiferente, incluso desde esa época, y de hecho un profesional en ciencias económicas generalmente de grande se convierte en consultor.

Los “porque” probables son muchos. Probablemente, por que por allá a finales de los 90 la industria se ganó una reputación poco envidiable a nivel mundial. Probablemente, por que era común toparse con personajes que debido a la moda se autodenominaban consultores y salían a hacer estragos a la calle. Probablemente por que el 1 a 1 hizo que las principales consultoras del mundo aterrizaran en Argentina y luego huyeran dejando algunas historias interesantes. Probablemente, los clientes también tuvieron que aprender a comprar servicios de consultoría, pero mientras tanto tuvieron que pagar un alto costo. En fin.

Lo cierto es que quince años después me encuentro trabajando en consultoría y preparando una tesis de posgrado que tiene que ver con la consultoría, los consultores, los clientes de consultoría, las empresas de consultoría. No se bien todavía en que se va a convertir ese trabajo finalmente, pero voy a intentar compartir aquí el trayecto que recorra, como gimnasia principalmente y sin otras pretensiones.

En principio la idea es avanzar -en lo posible- sobre asuntos puntuales relativos a las características personales de los consultores, la industria y el mercado de servicios de consultoría de negocios. Y abordar temas como la anatomía de las empresas de consultoría -si es que existe una genérica-, relevar aspectos como su estructura, la gestión de procesos y operaciones, estrategias y acciones de marketing que comúnmente resultan más efectivas para empresas o marcas que ofrecen servicios profesionales.

Avances

- La Consultoría: todas las aristas.

Dentro de la bibliografía recopilada y que se está procesando se pueden destacar:

¿Recomendaciones, enlaces, sugerencias, comentarios?. Gracias !.

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La peor amenaza de la era digital: la no educación

Douglas Rushkoff, prolífico escritor estadounidense, columnista y profesor en la Universidad de Nueva York que colabora habitualmente con la revista Times y New York Times, en uno de sus últimos libros titulado “Program or Be Programmed: Ten Commands for a Digital Age”, sostiene que al igual que lo ocurrido oportunamente con el lenguaje, no apredimos solo a escuchar sino que también a hablar; con la literatura aprendimos a leer y a escribir, en la actualidad rodeados de artefactos digitales programados y programables, no deberíamos únicamente aprender a usarlos sino que también es necesario saber cómo es que estos funcionan.

Artículo para la edición #213 de Temas Económicos

El Reino Unido en línea con otros países pioneros acaba de considerar a las ciencias de la computación como la cuarta ciencia junto con la Física, la Química y las Matemáticas. A su mismo nivel, y la ha introducido como una parte fundamental del currículum. El español Enrique Dans, profesor y especialista en la temática, destaca en una reciente entrevista: “La mayoría de los colegios entienden una cosa llamada -informática- como poner a niños delante de una computadora y enseñarles a usar tres herramientas, generalmente creadas por Microsoft, como si esa fuese la solución del asunto”. Y continúa: “Pero en lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a que los niños aprendan a localizar información, a cualificarla, a verificarla o a separar el grano de la paja, les enseñamos que -el conocimiento es lo que está dentro de un libro-”.

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La informática debe, y con urgencia, comenzar a mirarse desde una óptica -horizontal- y no con la mirada verticalista actual. La informática per se no es una amenaza para ninguna de las profesiones actuales o futuras, el escritor debe saber de literatura, el diseñador de diseño, el fotógrafo de fotografía y el músico de música. Todos ellos trabajan con herramientas digitales, incluso muchas de las herramientas ya hacen solas su trabajo, pero alguien tiene que enseñarles antes a hacerlo, alguien tiene que crear esas herramientas. Andrew Mcafe en una ponencia para TED “Los robots nos quitan el trabajo” lo plantea de manera clara y precisa. Cuando autos y camiones se convierten en vehículos autosuficientes que no requieren de conductor, cuando las noticias son redactadas por algoritmos, cuando el trading en las bolsas es gestionado por software, cuando las piezas para ortopedia o repuestos para infinidad de elementos son fabricados por impresoras 3D, ¿De que trabajaremos los humanos?. Hablar de -horizontalidad- de la informática en las curriculas, implica que la “responsabilidad” no debe recaer sobre la materia “informática” en particular. Todas deben recurrir a las ciencias básicas aplicadas como matemática y ahora tambien computación.

El reconocido Neurocientífico Facundo Manes, comentaba recientemente en una entrevista, que dentro del bajísimo porcentaje de alumnos que logran terminar el secundario en nuestro país, casi la mitad de ellos terminan con serios problemas para interpretar textos. El panorama no es de lo mejor.

Una interesante anécdota entre Henry Ford y Walter Reuther, entonces jefe del sindicato de trabajadores automotrices de EEUU, cuenta que en una conversación entre ambos Ford bromea y le comenta: Walter como harás para que los robots paguen las cuotas sindicales, y Walter responde: Henry como harás para que ellos compren tus autos. Desde la perspectiva estrictamente económica el asunto se encuentra mejor resuelto y las personas podrán destinar su tiempo a actividades más placenteras y creativas, relegando las operativas y repetitivas a máquinas, haciendo que la tecnología trabaje para ellos. El inconveniente está en el enorme porcentaje de la sociedad que no se pueda permitir hacer que la tecnología trabaje para ellos, sino que simplemente esta se quede con sus trabajos.

Para comenzar a discutir sobre privacidad y seguridad en las arenas digitales, no podemos simplemente confiar en un par de herramientas que no sabemos ni como funcionan, y peor aún, tampoco sabemos de qué nos intentan proteger. Para poder aplicar sentido común en algo, debemos estar frente a algo que nos sea común, cotidiano y lógico. Para no morir electrocutados, sabemos que no hay que meter los dedos en el enchufe y cuando conducimos sabemos que lo debemos hacer por nuestro carril ya que conocemos las consecuencias. Con lo digital todavía estamos ante un extenso camino por recorrer.

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Robots, algoritmos y trabajo

Cuando millones de personas no tienen trabajo o tienen uno malo, crece el interés en la relación entre la tecnología y el mercado laboral. Cuando veo las discusiones, me sorprende que acierten de lleno en el tema, pero se equivoquen por completo en lo importante. La cuestión es: ¿estas tecnologías afectan la posibilidad individual de ganarse la vida? O de otro modo, ¿nos roban el trabajo los robots? Hay pruebas de que sí.

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Indigestión. Consumo de contenido digital

Internet se está convirtiendo en el McDonald’s de los datos, opina Dean Flores, en su nota escrita en Medium; el nuevo juguete de Evans Williams, quien luego de crear Blogger y Twitter ha desarrollado esta plataforma con la que intenta revolucionar la manera de escribir y consumir contenidos. Sí, una opción más. Con ella su creador intenta mezclar lo mejor de los blogs y twitter, con características que potencian la lectura, la profundización de contenidos, y un mix de curación algorítmica y humana.

Artículo para la edición #212 de Temas Económicos

“Craveable” es un adjetivo utilizado generalmente en el mundo de la alimentación para referirse a aquellos alimentos que poseen cualidades que hacen que al consumirlos se genere deseos de mas y mas. Con la información y contenidos en general se ha utilizado la misma estrategia, en una economía basada en la atención, la pelea es por mantener la atención del usuario, cliente o espectador. Y lograr que consuma la mayor cantidad de datos posible.

Consumo de contenidos digitales
Foto: Thomas Hawk – thomashawk.com

El futurista Gerd Leonhard hace un paralelismo entre el mundo de los datos y el de los alimentos: anhelo y adicción como modelo de negocio. “Un potente modelo, tanto en la comida como en la tecnología. Un nuevo tipo de obesidad que se avecina, pero de información, de datos, una dieta de medios. Sólo hemos arañado la superficie. Es demasiada información disponible, sabrosa, barata y abundante. Cada día los servicios ofrecen más actualizaciones, por más canales, más amigos y más seguidores. Más formas de ser interrumpidos por notificaciones en casi cualquier plataforma. Más noticias, más música, más películas, más dispositivos, más teléfonos, y una conectividad social inmanejable”.

En algunos años cada objeto estará comunicado con el resto. El cielo y el infierno, ambos superpuestos. Al final, al igual que con los alimentos, es urgente encontrar un equilibrio personal en nuestra dieta de información y medios de comunicación. Definir cuándo, qué y cuánto de información, ya es imprescindible. Elegir cuando es necesario reducir el consumo, tomarse el tiempo para digerir, elegir el momento adecuado, o incluso practicar el ayuno o simplemente quedarse con un poco de hambre. Sí, para algunos hay una oportunidad de negocio real en esto, estar fuera de línea es el nuevo lujo. Para otros, la posibilidad de que una estrategia de desinformación pase desapercibida entre tanto caos.
Por otra parte, y curiosamente, una nota de Business Insider de Mayo del 2012, revela los resultados de una investigación realizada por la Universidad Fairleigh Dickinson, indicando que probablemente aquellas personas que consumen información de ciertos medios, están más desinformados sobre determinados temas, que los que no se informaron de ninguna manera.

Zite, Flipboard, Pulse, Storify, Medium, Google Kiosco y tantos más, funcionan por ahora como digestivos. Algoritmos, curadores, referentes, mediadores o brokers, cloud journalism. Mientras tanto aede.es en España intenta prolongar la agonía de ciertos medios mediante un peaje ridículo. El periodismo es diferente, el consumo de contenidos ha transmutado, los anuncios se convirtieron en “inbound marketing”, pero parece que algunos no se han enterado aún.

Algunas fuentes

medium.com
fastcoexist.com
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Software, Servicios & Consultoría

Prácticamente todas las profesiones en la actualidad se apropian del software ya sea como herramienta de producción o para almacenar y distribuir el resultado del trabajo mismo. Para dejarlo claro, el músico utiliza herramientas digitales para producir y mezclar su música, y además su flamante creación también es almacenada y consumida en formato digital. Ocurre lo mismo con el trabajo de un arquitecto, un abogado y tantos otros.

Las tecnologías de la información y comunicaciones digitales, de manera casi invisible, y en apenas veinte años, han transformado radicalmente todos los aspectos de nuestra vida cotidiana con enormes consecuencias para todas las industrias. Y estamos lejos de haberlo visto todo: impresoras 3D, realidad aumentada, monedas globales y digitales, entre otras tecnologías emergentes, que no harán otra cosa que profundizar en estos cambios.

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Foto: Thomas Hawk – thomashawk.com

En la actualidad, las tecnologías que permiten implementar modelos de negocios de lo más curiosos se encuentran al alcance de cualquiera. El software libre, el cloud computing y la tercialización de los servicios disponibles en el mercado cubren prácticamente todas las necesidades. El emprendedor Daniel Priestley opina, y con toda razón, que nunca fue tan fácil encontrar un nicho, obtener un producto, construir una marca, crear una tienda virtual, aceptar pagos, gestionar un equipo global y principalmente hacer que los demás participen. Eso sí, un pequeño detalle: la competencia ahora es global y ya no alcanza con saber un poco de algo. Si piensas en qué es lo que conviene aprender, elige aquello que no se pueda copiar, aquello que realmente genere valor. Todo lo demás se puede conseguir.

Gary Hamel, uno de los autores de mayor renombre en la actualidad en materia de management y gestión de empresas, explica que las tareas de administración o gestión siempre han tenido que ver con programar objetivos, alinear esfuerzos, coordinar actividades, conseguir y asignar talento, aplicar conocimiento, gestionar recursos y construir relaciones. En resumen: comunicación.

Es por esta simple razón que los diferentes sistemas de gestión o ERP que existen en el mercado actualmente están incorporando entre sus posibilidades el manejo de todo lo anterior, y no harán más que evolucionar en dicho sentido, además de ofrecer funcionalidades para la gestión de cada uno de los procesos tradicionales que se ejecutan dentro de cualquier organización. La necesidad de acceder en tiempo real a inmensas cantidades de información analítica mediante tecnologías como Big Data, movilidad y ubicuidad, flexibilidad en el manejo de flujos o workflows del negocio, internacionalización y personalización, comercio electrónico, CRM y Marketing, son algunas de las características más demandadas cuando una empresa debe analizar la implementación de un software que integre a cada uno de sus procesos.

El escenario que se acaba de describir puede ser visualizado desde dos perspectivas: por un lado, se puede afirmar que a estas alturas es prácticamente imposible que el desarrollo de aplicaciones de software con dichas características pueda ser encarado en solitario y sin recursos; no obstante, existen en la actualidad soluciones de software libre de altísima calidad desarrolladas por empresas y comunidades de gran envergadura. Desde la segunda perspectiva, la posibilidad de acceder a soluciones libres de gran calidad abre un abanico gigante de posibilidades vinculadas al desarrollo de subproductos y servicios que utilizan a éstas de base. Aquí destacan desde servicios de consultoría, outsourcing, capacitación hasta el desarrollo de módulos específicos que cubren funcionalidades concretas.

Estamos ante una oportunidad increíble. Ya ocurrió con otras industrias, no pensamos en fabricar un automóvil cuando lo necesitamos. Estados Unidos tuvo un pico de 274 productores en 1909, para 1918 quedaban 121 y en 1955 solamente había 7 pero, de todas maneras, cada vez hay más automóviles en el mundo y servicios vinculados a la industria como talleres mecánicos, venta de repuestos, alquiler de vehículos, lavaderos de coches y un infinito etcétera. La industria del software está madurando pero no por ello las oportunidades de participar se agotan sino todo lo contrario. Aprende sobre gestión, procesos de negocios, comunicación, marketing, fabricación y logística, contabilidad, impuestos, auditoría. Lo que prefieras. El software libre y sus comunidades se encargarán del resto. Conecta, participa,, asóciate etcétera. Que la nube se convierta en tu oficina, fábrica y almacén. Anímate.

La consultoría de negocios ha evolucionado: ya no basta con haber leído el último libro sobre la materia; el consultor actualmente debe contar con habilidades tanto técnicas como interpersonales y, además, debe ser sensible al contexto. Se ha convertido en el principal motor y responsable de hacer que “las cosas sucedan” y es por ello que no es suficiente con conocer una parte de la historia. Cuando se pretende digitalizar un proceso de negocio, se debe conocer el proceso desde adentro, se debe conocer la tecnología que le dará soporte y además el profesional debe ser capaz de liderar el cambio. Las disciplinas se han entrelazado entre ellas. Las empresas están conformadas por personas que nacieron cuando no existían los televisores y jóvenes que nacieron con dispositivos móviles en la palma de sus manos. Reemplazar un sistema de gestión en empresas tan heterogéneas requiere las habilidades de un malabarista.

La formación en negocios y tecnología es en la actualidad una mezcla poderosa que ofrece una perspectiva completa del panorama. Una mezcla que abre puertas para emprender, para trabajar con equipos interdisciplinarios, para ofrecer servicios profesionales a empresas que requieren integrar procesos “analógicos” al mundo digital. Es una mezcla que seguramente te reportará varias alegrías a lo largo de tu trayectoria profesional.

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